Que se passe-t-il si un incendie se déclare dans l’usine de fabrication d’un fournisseur ? Par exemple, chez un fournisseur de semi-conducteurs utilisés dans des millions de téléphones portables ? Que peut faire un transformateur alimentaire lorsque ses fournisseurs sont confrontés à des pertes de récoltes dues à des événements météorologiques et climatiques ? Et comment une entreprise peut-elle améliorer sa forme physique face à des défis imprévisibles ? À la lumière de ces questions, une réflexion plus approfondie – voire un examen – de la résilience du modèle économique peut être justifiée.
Dans ce contexte, nous définissons la résilience comme la capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs, quels qu’ils soient, même en cas de stress et malgré les perturbations.
Cela implique non seulement une préparation adéquate, mais aussi une capacité d’adaptation dynamique, notamment face à des événements rares mais significatifs. Les catastrophes naturelles, les crises économiques, les troubles politiques, les attaques terroristes, la destruction de l’environnement, les technologies perturbatrices et, enfin et surtout, les épidémies ne sont que quelques exemples des nombreux types de stress et de perturbations auxquels les entreprises sont exposées en permanence. Dans un monde globalisé et interconnecté, ces chocs deviennent plus complexes, leurs conséquences plus importantes et le temps de réaction diminue. Des évènements apparemment anodins peuvent avoir de graves conséquences – souvent, les causes ne sont visibles que rétrospectivement.
La recherche de la résilience exige une approche – tant au niveau stratégique qu’opérationnel – qui traite l’entreprise et sa chaîne de valeur comme un système. Une telle vision renforce à la fois la capacité structurelle d’une entreprise à rebondir après un choc ou une perturbation et la capacité de survie de l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité à évoluer et à se transformer en permanence pour réussir à long terme.
Cela nécessite l’inclusion de facteurs sociaux, environnementaux et économiques qu’une entreprise ne peut pas directement contrôler. Et ce non seulement dans l’ici et maintenant, mais surtout en ce qui concerne l’avenir.
La gestion traditionnelle des risques d’entreprise (Entreprise Risk Management, ERM) est optimisée pour évaluer et atténuer les risques qui suivent des distributions statistiques normales, c’est-à-dire qui sont clairement définis, linéaires et mesurables dans leur probabilité d’occurrence et leur portée. Cependant, elle n’est pas suffisante pour traiter les risques qui défient cette quantification simplifiée en raison de leur non-linéarité, de leur répartition sur plusieurs échelles ou de leur rareté même.
La capacité à changer cet état de fait n’améliore pas seulement la gestion interne des risques par l’entreprise, elle permet aussi souvent d’obtenir un avantage sur les concurrents qui persistent dans des paradigmes dépassés. Nous préconisons donc de considérer les risques à travers trois optiques de résilience qui tiennent compte de la faible probabilité et du développement dynamique des risques complexes.
Les trois objectifs de résilience
- La résilience structurelle se concentre sur l’entreprise elle-même pour améliorer la gestion de la continuité des activités (Business Continuity Management, BCM). La redondance, la modularité et la diversité requise sont des aspects importants.
- La résilience intégrative met l’accent sur les interdépendances complexes de l’entreprise avec son environnement. L’interaction des différentes échelles, l’importance des seuils et la valeur du capital social sont à souligner.
- La résilience transformatrice ajoute une échelle de temps plus longue à cette considération et ouvre ainsi des options d’action pour un avenir – également plus lointain. La gouvernance distribuée, la capacité d’anticipation, l’innovation et l’expérimentation son ici essentielles.
Ces trois objectifs peuvent être considérées comme les facettes d’un prisme qui permet d’avoir des perspectives différentes mais complémentaires sur la résilience d’une entreprise – dans le but de la renforcer durablement. L’examen de ces trois niveaux – structurel, intégratif et transformateur – permet de passer de l’entreprise elle-même (structurelle) aux liens avec son environnement (intégratif) et à l’adaptabilité au long terme (transformateur).
L’application aux exemples mentionnés au début
Les conséquences d’un incendie dans une usine de fabrication devraient donc être moins graves si la redondance est assurée (structurellement) chez les fournisseurs. Cela implique des coûts supplémentaires, mais se révèle payant en cas d’incident. Un transformateur alimentaire qui analyse l’exposition au climat de ses fournisseurs peut agir de manière proactive avant que les seuils critiques ne soient atteints en exigeant la culture de variétés plus résistantes (intégratif) et ne devra donc pas réagir en premier lieu en cas de mauvaises récoltes. Cela aura un coût et nécessitera un engagement actif de la part des autorités locales, ce qui peut toutefois contribuer à la constitution d’un capital social susceptible d’être utile en temps de crise. Enfin, chaque entreprise peut améliorer sa capacité à faire face à des défis imprévisibles (transformateurs) en s’autorisant à se projeter stratégiquement plus loin dans l’avenir et – plus important encore – en permettant l’expérimentation. Cela nécessite une culture de l’erreur mature, qui n’est pas gratuite, mais qui est essentielle à la réussite à long terme.