On attend beaucoup des personnes dirigeantes, surtout en période d’incertitude. Elles doivent inspirer calme et confiance, avoir déjà envisagé tous les pires scénarios, être innovantes, concevoir des modèles de production efficaces, faire preuve d’exemplarité, soutenir les employé-e-s dans leur développement, diriger de manière participative, prendre des décisions et communiquer clairement. Mais ces compétences sont-elles vraiment celles qui guideront une entreprise ou une organisation en toute sécurité vers l’avenir ? Une seule personne peut-elle combiner toutes ces compétences de manière optimale ? Que signifie le leadership en période de transformation ?
Frédéric Laloux (www.reinventingorganizations.com ) affirme que les organisations et les entreprises qui veulent pouvoir s’adapter et rester saines face aux changements de leur environnement doivent être gérées comme des systèmes vivants. Un point central est ici la finalité de l’entreprise : si les salarié-e-s s’identifient à celle-ci, ils/elles veillent à ce que sa réalisation soit effectivement poursuivie. Cela facilite également le changement des structures : les systèmes vivants ont une forte capacité d’adaptation et de résilience. La gestion du changement et les restructurations forcées ne sont donc plus nécessaires.
Dans un tel environnement, le rôle des cadres évolue. En effet, l’accent est mis sur l’autonomie des employé-e-s et moins de décisions sont nécessaires de leur part car davantage sont prises au niveau opérationnel. Les cadres restent malgré tout aux commandes. Ils/Elles doivent savoir précisément où se dirige l’entreprise et ainsi pouvoir s’ouvrir et envisager des structures et des processus porteurs de sens. Le focus des cadres se porte alors sur les réponses apportées aux questions, lesquelles doivent orienter le travail des employé-e-s dans la bonne direction. Qu’est-ce que cela signifie concrètement ? Lorsqu’un problème ou un changement survient, toutes les personnes concernées (et seulement celles-là !) contribuent à la solution – ce n’est plus la direction qui apporte la solution par une décision, mais plutôt une solution qui est identifiée en concertation sur la base des questions de la direction et qui est donc soutenue par tout le monde.
« Récemment, en tant que coach dans une organisation du secteur touristique, j’ai pu observer comment le directeur général communiquait à ses employé-e-s (tous niveaux de hiérarchie confondus) les défis touchant l’ensemble de l’entreprise auxquels il était confronté et comment le groupe cherchait alors conjointement des solutions. Du conseil d’administration aux directeurs de division, en passant par les responsables marketing et les chefs de produits, tout le monde, en particulier le directeur général, en est sorti renforcé. D’une part, chacun-e a pris conscience des objectifs communs et des interdépendances, mais également des possibilités de soutien. D’autre part, des idées concrètes pouvant être mises en œuvre à tous les niveaux de l’entreprise ont été développées – et leur adéquation avec la pratique immédiatement testée. À ce moment-là, le directeur général a ouvert la voie au changement. Cela n’a été possible que parce qu’il était également ouvert aux suggestions remettant en question son propre travail. »
De même, de nouveaux espaces s’ouvrent lorsque l’accent est mis sur la coopération au sein des chaînes de valeur plutôt que sur la concurrence. Lorsque des entreprises, qui auparavant négociaient durement entre elles ou étaient en concurrence, travaillent ensemble, de nouveaux produits et services sont créés et l’ensemble du secteur est renforcé ; les applications en Open Source dans le secteur IT en sont un exemple. Nous pouvons nous inspirer d’un principe de la nature : dans un écosystème, aucune partie n’est alimentée de manière optimale, sinon tout le système bascule. Si une entreprise veut assurer un succès durable, elle doit optimiser l’ensemble du système et non pas (uniquement) ses propres bénéfices. Les exemples issus de l’économie circulaire montrent que l’accent n’est souvent pas mis sur les flux de matières, mais sur la prise de responsabilité au sein de la chaîne de valeur et la confiance mutuelle.
Les dirigeant-e-s connaissent un succès durable si ils/elles créent un sentiment de communauté, invitent à la coopération et développent une vision pour leur entreprise ou organisation.
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