Resilienz im Unternehmensalltag

Was geschieht, wenn ein Feuer im Herstellungswerk eines Zulieferers ausbricht? Zum Beispiel bei einem Lieferanten von Halbleitern, die in Millionen von Mobiltelefonen verwendet werden? Was kann ein Lebensmittelverarbeiter tun, wenn seine Zulieferer aufgrund von Wetter- und Klimaereignissen Ernteausfälle zu gewärtigen haben? Und wie kann ein Unternehmen seine Fitness gegenüber unvorhersehbaren Herausforderungen steigern? Angesichts solcher Fragen dürfte eine vertiefte Betrachtung – ja Prüfung – der Resilienz des Geschäftsmodells angezeigt sein.

Wir definieren Resilienz in diesem Kontext als Fähigkeit eines Unternehmens, seine wie auch immer gearteten Ziele auch unter Stress und trotz allfälliger Störungen erreichen zu können.

Dies impliziert nicht nur entsprechende Vorbereitung, sondern auch die Fähigkeit, sich dynamisch anzupassen – insbesondere in Anbetracht seltener, doch einschneidender Ereignisse. Naturkatastrophen, Wirtschaftskrisen, politische Unruhen, Terroranschläge, Umweltzerstörungen, disruptive Technologien und nicht zuletzt Epidemien sind nur einige Beispiele für die vielen Arten von Belastungen und Störungen, denen Unternehmen permanent ausgesetzt sind. In einer globalen, vernetzten Welt werden solche Erschütterungen komplexer, die Konsequenzen werden grösser und die Reaktionszeit sinkt. Scheinbar harmlose Ereignisse können schwerwiegende Folgen zeitigen – oft werden die Ursachen gar erst im Nachhinein sichtbar.

Welche Elemente struktureller Resilienz finden sich in diesem Bild?

Das Streben nach Resilienz erfordert einen Ansatz – sowohl auf strategischer wie operativer Ebene – der das Unternehmen und seine Wertschöpfungskette als System behandelt. Ein solcher Blick stärkt sowohl die strukturelle Fähigkeit eines Unternehmens, sich nach einem Schock oder einer Störung aufzurappeln, wie auch die Überlebensfähigkeit des Unternehmens, sich also kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu transformieren, um langfristig erfolgreich zu sein.

Dazu ist der Einbezug sozialer, ökologischer und wirtschaftlicher Faktoren nötig, die ein Unternehmen nicht direkt kontrollieren kann. Und dies nicht nur im Hier und Jetzt, sondern gerade auch im Hinblick auf die Zukunft.

Traditionelles Unternehmensrisikomanagement (Enterprise Risk Management, ERM) ist dahingehend optimiert, Risiken zu bewerten und zu vermindern, die statistischen Normalverteilungen folgen, d. h. in ihrer Auftretenswahrscheinlichkeit und Tragweite klar definiert, linear und messbar sind. Es ist jedoch nicht hinreichend für den Umgang mit Risiken, die sich aufgrund ihrer Nichtlinearität, Mehrdimensionalität, Ausbreitung über mehrere Skalen oder durch ihre blosse Seltenheit solch vereinfachter Quantifizierung verschiessen.

Was wird hier dargestellt? Wie unterscheiden sich Vorder- und Hintergrund in Bezug auf integrative Resilienz?

Die Fähigkeit, dies zu ändern, verbessert nicht nur den unternehmensinternen Umgang mit Risiken, sie führt oft auch zu einem Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten, die noch in überkommenen Paradigmen verharren. Wir propagieren deshalb die Betrachtung von Risiken durch drei Resilienz-Linsen, die der geringen Wahrscheinlichkeit und dynamischen Entwicklung komplexer Risiken Rechnung tragen.

Die drei Linsen der Resilienz

  1. Strukturelle Resilienz fokussiert sich auf das Unternehmen selbst, um betriebliches Kontinuitätsmanagement (Business Continuity Management, BCM) zu verbessern. Redundanz, Modularität und erforderliche Vielfalt (diversity) sind dabei wichtige Aspekte.
  2. Integrative Resilienz unterstreicht die komplexen Verflechtungen des Unternehmens mit seinem Umfeld. Zu beleuchten sind dabei die Interaktion verschiedener Skalen, die Bedeutung von Schwellenwerten und der Wert sozialen Kapitals.
  3. Transformative Resilienz fügt dieser Betrachtung eine längere Zeitskala hinzu und öffnet so Handlungsoptionen im Hinblick auf die – auch fernere – Zukunft. Hier sind verteilte Guvernanz, die Fähigkeit zur Antizipation sowie Innovation und Experimentierfreudigkeit zentral.

Diese drei Linsen können als Facetten eines Prismas gesehen werden, die unterschiedliche, sich jedoch ergänzende Perspektiven auf die Resilienz eines Unternehmens ermöglichen – mit dem Ziel diese nachhaltig zu stärken. Die Betrachtung dieser drei Ebenen – von strukturell über integrativ zu transformativ – ermöglicht Verschiebungen der Fokus-Skala vom Unternehmen selbst (strukturell) über Verbindungen mit seiner Umgebung (integrativ) hin zu langfristiger Anpassungsfähigkeit (transformativ).

Welche Resilienz-Linse wird hier versinnbildlicht?

Die Anwendung auf eingangs genannte Beispiele

Das Feuer in einem Herstellungswerk dürfte also weniger einschneidende Folgen zeitigen, wenn für Redundanz (strukturell) bei Zulieferern gesorgt wird. Dies impliziert zusätzliche Kosten, rechnet sich jedoch im Ereignisfall. Ein Lebensmittelverarbeiter, der die Klimaexponierung seiner Zulieferer analysiert, kann vor Erreichen kritischer Schwellwerte pro-aktiv agieren, indem er den Anbau resistenterer Sorten verlangt (integrativ) und wird so nicht erst aufgrund von Ernteausfällen reagieren müssen. Dies wird wiederum etwas kosten und aktives Engagement vor Ort bedingen, was jedoch auch soziales Kapital aufzubauen vermag, welches in Krisenzeiten von Nutzen sein dürfte. Und zu guter Letzt kann jedes Unternehmen seine Fitness gegenüber unvorhersehbaren Herausforderungen steigern (transformativ), indem es sich erlaubt, strategisch weiter in die Zukunft zu blicken und – noch wichtiger – Experimente zulässt. Dies bedingt eine reife Fehlerkultur, welche zwar nicht gratis zu haben, jedoch für den langfristigen Erfolg zu besitzen essentiell sein dürfte.

Weiterführende Literatur:

Bresch, D. N., Berghuijs, J., Egloff, R., and Kupers, R., 2014:
A resilience lens for enterprise risk Management. In „Turbulence“, ed. Kupers, Amsterdam University Press. (open access) als Buch oder als PDF.

1 Reply to “Resilienz im Unternehmensalltag”

  1. Das alles tönt gut und recht, fokussiert aber darauf, dass es im Fall eines Impacts /einer Störung einem Unternehmer gut/besser geht.

    Wir sollten mittelfristig aber vielmehr darauf bedacht sein, unseren Konsum zu hinterfragen. Also das Thema Suffizienz in den Vordergrund stellen und nicht Resilienz.

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